08 3月ランチェスター戦略まとめ

ランチェスター第一法則

局地戦・接近戦・一騎打ちの戦いにあてはまる損害量の法則

戦闘力=武器効率(質)×兵力数「量)
一対一の戦いの場合、質のいい兵力を多く持ったものが勝利する。

ランチェスター第2法則
広域戦・遠隔戦・集団対集団の戦いの場合にあてはまる損害量の法則

戦闘力=武器効率(質)×兵力数(量)の二乗

多数対多数の戦いの場合、相手に与える損害量は兵力が多ければ多いほど有利になる。
このため、自軍の数が少ない場合は、第一次法則に従った戦い方が有利になり、数が少ない場合は多い場合は第2法則に従った戦い方が有利になる。
『強者の戦略』と『弱者の戦略』
ランチェスター戦略では、強者とは、競合局面において勝っている市場占拠率1位の企業
弱者とは、競合局面において負けている市場占拠率1位以外の全ての企業。

競合局面とは、地域・顧客・商品・流通などの事で、どこの誰に何をどう、と言い換える事もできる。

つまり競合局面で、勝利を目指すとは企業規模の大小ではなく、どこの誰に何をどうという競合局面でのシェア1位を目指す事となる。
大きくなるよりも、シャア1位をとったものが強者となる。
市場において、すでにほかにシャア1位の企業がある場合、弱者の戦略で戦う事となる。

この場合も、一対一で戦う状況に持ち込めば強者と戦える。
基本戦略として、弱者は背別か戦略、強者はミート戦略(武器効率を同じにする戦略)で戦う事となる。

ランチェスター戦略では、戦闘力という領域を、「戦略力」と「戦術力」という二つの力に分ける。

その上で、最小の損害量で、最大の成果をあげるには

戦略力:戦術力=2:1

という方程式が結論となる。

このため、、戦略を間違えると、戦術があっていても効果が薄い。
市場を占有するための占有率。

73・9%=上限目標値=独占的・圧倒的NO1の状態
41・7%=安定目標値=ほぼ一人勝ちの状態。首位独走の目標値
26・1%=下限目標値=強者の最低条件。1位とは言えるが、いつ逆転されるか分からない状態。

つまり、最低でも4人のうちの一人に買ってもらえる状態になる事
射程距離理論=3:1の原理
射程距離理論=3:1の原理

市場占有率より、上限目標値、73・9%と下限目標値26・1%の和は100%となるた、え2車間の競争で一社が73・9%をとると、戦いが決着する事を意味する。
つまり、敵味方の力の差が、3:1になると逆転は困難になる。
局地戦の場合、単品での顧客シェア、細分化された市場シェアでは3倍。

広域戦では、全品目でのシェア、全域シェア、全国シェアでは、1・7倍「第2法則の2乗が作用して、ルート3倍」
競合に対して、局地戦では3倍、広域戦では1・7倍のシェアを目標とする。
簡単にいうと、敵の3倍の兵力数、攻撃量があれば勝てるということで、営業活動の場合、一点集中で一つの会社に競合の3倍アプローチをすれば勝てることを意味する。

競合パターン5つの型

1。分散型
一位企業が下限シェアの26。1%を持っていない場合。
1位と2位の差は、1・7倍いないなので、追撃が可能。
上位3社のシェアは73・9%イナイデ不安定。
2。ビッグ3型
一位のシェアは26。1%を少しこえ安定、1位と2位の差は1・7倍位いないで追撃可能、上位3社のシェアは73・9%を超え安定。

3。2大占拠型
1位のシェアは73・9%を超え安定、1位と2位の差は1・7倍位いないで追撃可能。上位2社のシェアで上限の73・9%を超え安定。

4。一人勝ち型
1位のシェアが安定目標地の41。7%を超え安定。
1位と2位の差は1。7倍以上で追撃困難。
上位3社のシェアは73・9%を超え安定。

5。独占型
1位のシェアが73・9%をを超え安定。
1位と2位の差は1。7倍以上で追撃困難
弱者が差別化線略を取らない限り、占有率は自然と1から5へ流れてゆく。
シェアパターンの推移
1位極大化の法則=1位のシェアは次第に上がる。
2位ジリ貧の法則=2位は次第にシェアを落としてゆく。
3位漁夫の利の法則=3位は上下を繰り返しながら、微増する。
4位横ばいの法則=4位はほとんど横ばいとなる。
5位脱落の法則=5位は途中から脱落してゆく。
一般的には上のパターンを取ることになる為、1位以外の会社は全体で勝つ事ではなく、個々の細分化した領域で、ナンバー1を作り、安定した地位を作ることが重要となる。
ランチェスター戦略から導き出される3つの結論。

1。ナンバー1主義
2。足下の敵攻撃の原則(競争目標と攻撃目標を分ける)
3。一点集中主義
ナンバー1とは2位を射程圏外に引き離しているダントツの1位のこと。
地域、製品、市場、なんでもいいから、圧倒的に強いナンバー1を作る。

弱者は、1。地域、2。顧客(得意先)3。製品の順でナンバー1を作ることが重要となる。
強者はその逆で、1。製品、2。顧客、3。地域の順で作ること。
2について
多くの企業が弱いのは企業規模の大小よりも、ナンバー1を持っていない場合からである。

これをだはするには、
・競争目標は自分より上位の相手とする(差別化線略)
・攻撃目標ほ自分より、下位の相手とする(ミート戦略)

上位と戦わない、勝ちや好きに勝つことが重要となる。
3。一点集中主義とは、当面の攻撃目標を一つに絞って、力を集中すること。
つまり、一点集中とは、やらないことを決めることである。

・地域の一点集中主義
営業の場合、半径30分いないで営業することを基本とする。
仮に営業範囲が広ければ、星型にアポは入れずに、移動した先で集中してアポを入れる。

・顧客の一点集中主義
弱者は万人受けを狙わない。

・商品の一点集中主義
売れている商品、流れに乗っている商品に一点集中してう売る。

弱者の5大戦法
1。局地戦
弱者の基本戦略はあくまで差別化である。
弱者は広い地域、マーケットで戦うべきではなく、自社がNo.1になれるまで地域を細分化した狭い所で、競合の3倍の攻撃量を持って攻めつずける。

2。接近戦
弱者の基本は顧客にちかずく販売方法、関節販売ではなく、直接販売となる。

自分をひいきにしてくれる、顔のわかる顧客を商売の対象とする。

3。一騎打ち
弱者は一騎打ちとなる様な条件を選び、三つ巴となる様な確立戦は避けなければならない。

4。一点集中主義、
5。陽動作戦

弱者は強者にその動きを知られたのでは簡単にいうとミートされてしまうので、はぐらかす為に囮作戦を使う。

弱者の戦略

世界の企業の99%は弱者である。

弱者は差別化する、その勇気を持つ。
弱者は小さな領域でNo.1を目指す。1位になるまで細分化する。部分1位を目指す。
弱者は一点集中する、、ほかをやりたくなる誘惑に負けない、深く穴を掘るとあとで広がる。
弱者は局地戦で戦う、戦場を広げない、まず半径30分が目安、大都市には出ない。
弱者は接近戦で戦う、訪問し近くによって触れ合う、接触頻度をあげる。
弱者は一騎打ちをする、一人ひとり丁重に対応する、皆さんと言わずにあなたという。
弱者は全体兵力が劣っていても、局地戦で兵力が優れていれば強者になれる。
弱者は強者との戦いを避ける、より弱者と戦う、金持ちと喧嘩せず、激戦地区に入らない。
弱者は敵の強い所を攻めない、弱い所、盲点、死角をせめる。
弱者は特定の強い商品で戦う、そうすれば強者にも勝てる。
弱者は特定の取引先に一転集中する、そうすれば、その得意先で強者に勝てる。
弱者は勝ちやすきにかつ、競合がいない所では静かに戦う。
弱者は万人受けを狙わない、例えば、30歳子供一人の女性向け商品くらいに絞り込む。
弱者は大きく始めない、小さく小さくテストを繰り返す。
弱者は諦めずに小さな1位を積み重ねる、その集積が大きな一位になる。
弱者は焦ってホームランを狙わない、バントの積み重ねが一番効果的で最速と思うこと。
ゼロから事業を立ち上げるときは、No.1になる事を決めてからやり始める。
現状の分析方法
毎月の増減だけを断片的に捉えずに、全体のトレンドを大きくみる。

売り上げが毛ではなく、粗利で見ると付加価値=粗利益を通した経営状態を把握できる。

また、売り上げ、利益のほか、1。どこの、2・誰に、3・何をどおする。の視点の分析を追加したグラフを作成する。

1のどこのとはエリアの事で、エリア別の業績トレンドがわかる。

2の誰には顧客で、土のお客さんの売り上げが増えているのか、減っているのか、数字だけでは分からないトレンドをグラフでつかむ事ができる。

3の何をどうするは、商品で、自社商品のなかで、土の商品の利益が伸びているのかを把握できる。

また、パレート分析(上位20%の要素が、結果の80%を生む)をおこないエリア、顧客、商品を注視する。
事業を立ち上げ1位になるには

1。目標を立てる。
2。全体的な戦う計画を立てる。
3。どう行動するかを決める。
4。やったかどうかの記録をとる。
5。やったあとに振り返る。
絞り込みの重要性
ランチェスター戦略にもとずくNo.1づくりの基本は絞り国事である。
絞り込むという事は、やらない事を決めるという事である。
エリアでNo.1になる為のどこ、の決め方は、近いところから、です。

弱者は広げない、移動時間を減らす事が最優先となる。
攻めやすい所から攻めて、限られた地域でNo.1をとる。強者に真っ正面から対抗するのではなく、周りをせめて埋めてゆく。

顧客対象=誰の決め方
パレートの法則により、上位20%の顧客が売り上げの80%を作っている。
千人のお客様がいれば、上位の200人で売り上げの80%、20%の20%、つまり上位40人のうちお客様が売り上げ全体の64%の利益を占める。
1。どこ、(エリア・地域)にお客様は多いのか。
2。だれ、(業界・会社・年齢層・男女・志向性)が買ってくれたのか。
3。何(商品)を買ってくれたのか。
4。どう、(紅梅経路・理由)買ってくれたのか。
商売は買ってもらわないとダメですが、売る意図と買う理由には必ずズレがあります。

お客に聞く

お客に聞く事ほど重要で、されていない事はない。
お客に聞く理由は、
1。お客が答えを教えてくれるから
2。それに合わせて対応すれば間違いが少ないから。
3。お客が社員を教育してくれるから。

お客によって社員や会社は育てられる。
それには、自社がどうしたいかよりも、お客様は何が欲しいか、お客様は何が必要かを考える。

それは、お客が価値を認めたものに対してお客はお金を払うから。それが売り上げの大半となる。

では何を聞くのか、

1。我が社のいい点・改善点
2。競合情報
3。購買理由、経路、量

自社のエゴを捨てて、お客様に合わせて自社を変える。これこそが、最も簡単で、もっとも効率の良い最高の戦略である。

本当のお客様は誰か
自分の会社の直接の客の向こうにいる客が満足していないと最終的な売り上げ増加には結びつかない。
このため、購入決定者である最後のお客さまの意見を聞く事を忘れてはいけない。
商品が=「何」の決め方。
どこのだれに何をうるという視点から、顧客分析と同じ様に、商品分析を行う。

利益の80%を占める20%の商品を調べ、上位3つの商品の月毎の利益額「売り上げ×利益率」の年系グラフを作る。
これにより、土の商品の売り上げが増えて居て、土の商品の売り上げが減っているのかがわかる。さらに売り上げはあるが、利益が出ていない商品もわかる。
商品を調べ=「何」の決め方、誰によって違う。
お客さまによって売れる商品が違う場合は、書くお客様に素直にその理由を聞いて見る。
「どうしてAという商品を買うのか」(理由)
「合計ではどの位必要なのか」(購買規模)
「ほかにどこから買っているのか」(競合情報)
これを聞く事で、次の商品提案につながる。
ここで大事な事は、
1。お客様の現状、事実(販売実数」を把握する、実際に売れている商品を確認する。

2。その上で買う理由を聞く、どう言った要望、必要性があって買うのかを聞く。

3。その上で、自社の特化する商品を提案する。
商品=「何」の決め方、どこによって違う。
日本人はつるっとした麺やしっとりとしたご飯が好きだが、
フランス人は、ドライなパンを好む。
同じ事が、土の商品の売り上げが減っているのかがわかる、土のエリアの組み合わせでも起こる。

お客様や、エリアにより、何が売れ、何に利益が出ているのかを見定める。

エリア毎に、小さくても勝てる商品、部分一位の商品を見つけて積み上げる。

誰(顧客)と何「商品」の関係。

新規顧客より既存顧客に商品を提案するほうが10倍以上効果が大きい。
それは、顧客を関係性ができていて、お客の要望や購買規模、競合状況がわかっているから。

このため、目の前の既存顧客を大切にすることが何よりも重要である。
集客方法=「どう」の決め方

集客方法を検討する場合はまず実績を調べる。

上位20%の顧客はどういうルートできたのか、過去一年のお客様はどういうっけいいで買っていただいたのか。

そして実施した集客方法毎にわけて使っている費用をだし、一人当たりの集客費用を算出する。
仕事は漠然と流れ作業にせずに、一つ一つの仕事を一度綺麗に総括する。
使った時間やお金に対して振り返る習慣を作る。
それを会社として仕組みにしてゆく。

どう販売するか・・・・リスト・ツール・トーク

どこの誰にどう販売するかの、「どう」で大切なのが、リスト・ツール・トークです。

1。リスト=既存顧客リスト+新規開拓のための開拓候補リスト
2。ツール=営業説明資料+FAQ集
3。トーク=話すことば、聞くことば(質問集)

どう販売するか・・・セールスステップ

1。関係性を作る(信頼される)
2。要望を聞き出す(ニーズ・ウォンツの確認)
3。解決策の提示(プレゼンテーション)
4。契約(クロージング・フォロー)
力を入れる比率の合計を100とすると、40:30:20:10となる。。
5W2Hで聞く。
1。いつ:時期(購入を決める時期、買う時期、納品期間)
2。どこで;場所(使う場所、持ってゆく場所、働く場所)
3。誰が;決済者(誰が決める、何人で)、使用者(誰が使う、誰が欲しい)
4。何を;商品(どの商品)、問題(何が問題)、解決(何を解決したい)
5。なぜ;理由(なぜ欲しい、なぜ必要、なぜそうなのか)
6。どうする:状態(どういう状態で)、解決(どう解決したい)、頻度(何回)
7。いくらで:価格(売上、利益、利益率)

そのほかにも、聞くことはいろいろとあるが、弱者は質問して聞き、相手を理解する事が大切である。
どう販売するか・・・販売チャンネル

作れば売れるという時代はすでに終わり、既存の関節販売による売れゆきが、悪くなっています。

現在の様な成熟期には直接販売の比率を高めるべきである。

もともと弱者は、エンドユーザーに近づいて、局地戦、接近戦、一騎打ちで販売すべき、一点集中で競合の3倍の攻撃量で個別撃破しないといけない。

関節販売の見で販売している場合も、お客様の現状声を聞けるルートは確保しなければならない。
ターゲット

本来ならば明確なターゲットを定め、それに向けて矢を放つのですが、、日本人には若干なじまないかもしれない。

この思想の根本は狩猟民族である欧州人の歴史に由来し、濃厚民族の日本人は自然の恵みのなかでおっとりとやってきた。
このため、日本人としてターゲットを設定する場合は、プロセス目標を定めるのが良いのではないか。
弱者は特徴を持つ
「なんでもやります」「なんでもあります」はよくない
弱者は差別化をするひつようがある。

我が社はどんな会社なのか、どんな特徴があるのかを考える判断基準を持つ必要がある。
つまり(1)どこの(2)誰に(3)何を(4)どう、の切り口で、高梁市の、製造業に特化した、印刷、広告だけを、自社で制作する会社。などとする事で、特徴を出す。

しかし、1~4のすべてで特化しなければいけないわけではない。

弱者の差別化の仕方
差別化の視点はマーケティングの4P{①製品、②価格、③流通、④プロモーション+⑤サービス、⑥地域の⑥っつの要素がある。
①弱者の製品の差別化は、専門商品に特化する。また、こだわり商品に徳化する。パッケージ商品にする、用途をはっきりさせるなど。

②弱者の価格設定は、ズバリ高価格。

③弱者の流通戦略は、直販である。

④弱者のプロモーション販売促進は、マス媒体ではなく、手書きポップ、地域密着チラシ、お客様の顔のわかるDMなどを使用する。

⑤弱者のサービスは、オリジナルでなかれなならない。手間がかかっていることが重要で大手が勝負できないところで勝負する。

⑥弱者の地域戦略は、半径30分以内に絞り込む。
顧客との接触5種類
①会う
②電teaてteamてがみ

てがtea手紙
④FAX
⑤メール
コミュニケーションの質を高める
企業は何のために存在するのか

企業は、利益がなければいけてはいけないが、信念がなければ存在価値はない。

企業が活動する上では必ずお客様が存在し、自分の都合ではなく、社会の中でいきることとなる。

その企業をどんな考えで、運営するのか、という信念こそが企業がいきる上で重要である。
経営理念(信念)とは何か
経営とは、企業目標を達成するために、継続的、計画的に意志決定を行って実行に移し事業を管理遂行すること又そのための組織体である。

理念とは、ある物事についての、こうあるべきだという根本の考え、、理、。すなわち筋のことである。

つまり企業理念とは、事業遂行における、基本的価値観、目的意識、われわれは、どんな考えで会社をやっていこうかという考え方を表しかものである。

企業にも市理念がなければ、社員はなぜここで働いているのかわからなくなる、この会社がどこに向かっているのかがわからなくなる、なにを判断基準においていいのかがわからなくなる。
企業理念の必要項目は
①大義名分、何のために仕事をするのか
②将来の夢(これからどうしたいのか)
③価値観、毎日の行動指針、なにを基準に判断したらよいのか、具体的にどうしたらよいのか

ミッション・ビジョン・バリュー(使命)
ドラッガーは、ミッション・ビジョン・バリュー以外はアウトソースでできるという。

企業の使命とは何か

マーティンルーサーキングはいう
「私には夢がある、
いつの日か、子供が肌の色ではなく人格で評価される日が来ることを、私には夢がある、いつの日にか、白人と黒人の子供が手をつないで歩ける日がくることを。」

利己ではなく利他、これがこそが企業には必要です。

自分が金持ちになるのではなく、「志moもった活動が必要です。

「地球上で一番たくさんのありがとうをあつめるグループになろう(ワタミグループ)」
「自分に対して損と得あらば、損の道を行くこと、他人に対しては喜びの種まきをすること(ダスキン)」

企業にとっては志こそがすべてです。
経営とは、お客様に喜んでもらうことです。
経営とは、利他行、経営とは社員を守ること、経営とは人のために尽くすこと
マーケティングの基本は自社がなにを望むかではなく、相手が望むものをかなえること、利他そのものです。

お客様のためによきことを重いよきことを行う、思考と行動を一致させコントロールする事で利他が実現できる。
価値観

企業が企業としての使命をはたすためには、そこで働く人材を育てる義務がある。

自立=自分のことは自分でする(精神的・経済的)、人のせいにしない、自己責任でいきる。

成長=昨日の自分を越える、人と比べない、感謝されること

貢献=人の役に立ち、喜ばれ、感謝されること。
この、自立・成長・貢献こそが企業の最終目標であり、同時に自分自身の最終目標でもある。
本来人間とは怠け者で、いやなことはやりたがらない、しかし仕事を通じて仕方なくでも行うことで、自立が促される。
自分自身のためにやっていることが、人の役に立つ、コインの裏表のような仕事こそが、良い仕事といえる。
商業と社会貢献が相反するという思想は誤りです。
渋沢栄一の義利合一論のごとく

仁=人の喜びを自分の喜びと感じ、人の悲しみを自分の悲しみと感じる心を持つ、人によくする、受けた恩を忘れずに感謝を持って報いる、謙虚さを忘れない。

義=道理、すじを通す、誠実に、うそをつかない、勇気を持っていきる。

信=信頼し、信頼される、尊敬に値する行動をとり、相手を尊敬する、誇りを持っていきる。

企業とは、経営とはこうありたい。
ランチェスター戦略ではナンバー1にこだわります。
社会という「森」の中には競争もあれば、共生もあります。
自然界では弱いものが食べられ、死に、強いものが生き残ります。
弱いものは多くの卵を産み、食べられても生き残る仕組みを作ります。

小さな木は、小さくても生き残れる術を見つけます根の張り方を変える、蔓を伸ばして巻き付く、同じように多くの会社も今日もまた倒産し、次の会社が現れます。

自分が生き残り、社会使命である仁義信 方谷流にいうのであれば 「誠」 を行うためには生き残り、それを行うための戦略が必要です。

ナンバー1とは、「意図を持って、丁重な努力を積み重ねて」はじめて、見えてくるものでしょう。

■ソーシャルネットおすすめ情報

現在コメントはありません

コメント:

コメントをどうぞ
お名前
メールアドレス
URL
コメント記入欄